紙管廠**五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品申的****成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。 美國公司尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品但日本公司則經(jīng)常做這種研究將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本。日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中*為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場(chǎng)而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安11 雄其伊說:quot我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品quot因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的人材大多是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、紙管廠、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間這樣拓寬了成本管理專家的視野從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。 2、采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來講日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有建一條線并一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量從外部購迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)就意味著公司能對(duì)下述問題提出正確的答案我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品某種部件由公司內(nèi)部自己還是從外部購迸較為合算西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、紙管廠工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能的全部產(chǎn)品上分?jǐn)?。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本但在實(shí)際過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似**的預(yù)算成本。 IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性其結(jié)果是在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。 二、日本成本管理的成功之本紙管廠 從理論上講采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)***的企業(yè)都是同樣有效的但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同也就是說假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本管理其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功主要取決于以下因素: 1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為這種以交叉持11 股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。